Прогнозирование поведения персонала в период изменений на предприятии

Прогнозирование поведения персонала в период изменений на предприятии Исследование организационной культуры является актуальной и не до конца решенной проблемой для специалистов по управлению персоналом организаций. Предложенный К. Леви термин «социальная атмосфера», несколько изменяя свою нагрузку, трансформировался в «социально-психологический климат», «психологический климат», а со временем превратился в «организационную культуру» и «корпоративную культуру». Но и при этом срок не стал конкретным и точным. В наши дни исследователи и практики используют несколько понятий, описывающих одно и то же явление. Относительно организационной культуры, то это объясняется сложностью предмета исследования, его „ порубижнистю "- расположением на пересечении интересов многих наук. В связи с неоднозначностью термина «организационная культура» в литературе предлагается большой перечень критериев и показателей для его точного определения. Те, наиболее часто встречающихся в работах по менеджменту персонала и организационной психологии, приводим в таблице 1. Ученые предлагают несколько методических подходов к изучению параметров организационной культуры. Одним из самых интересных, практически значимых, на наш взгляд, является исследование ее особенностей через восприятие персоналом, то есть непосредственными носителями этой культуры. Характеризуясь высокими практическими качествами (доступности, информативности), этот подход одновременно и определенные принципиальные ограничения (высокая степень субъективности в оценках, неоднородность данных и т. п.). Целью нашей работы было исследование организационной культуры крупного промышленного предприятия и выявление факторов, влияющих на ее восприятие работниками.

При проведении исследования мы исходили из того, что существует организационная культура, общая для предприятия в целом. На ее восприятие влияют особенности работника, его микроокружения, характер работы, степень информированности о работе предприятия. Таблица 1 Перечень критериев и показателей, предлагаемых при определении организационной культуры

Авторы Критерии и показатели организационной культуры
V. Sathe, 1983, Schein EH, 1984, Kotter JP &Heskett JL, 1992 Сила и согласованность
Albert S., Whetten DA, 1985 Личностная / деловая ориентация
Arnold DR, Capella LM, 1985 Сила / слабость, внутренний / внешний фокус
Deal TE, Kennedy AA, 1983 Скорость обратной связи, степень риска
Ernest RC, 1985 Тип ориентации людей (участие / неучастие), способ ориентации во внешней среде, (ответ / предубеждения) .
Gordon GW, 1985 Прозрачность, направленность, организационная достижимость, инерция, интеграция, достижимость высшего управленческого звена, личная инициатива, способ разрешения конфликтов, развитие человеческих ресурсов
Hofstede G., 1980 Власти, изъятие неопределенности, индивидуализм, энергичность
Martin J., 1992 Культурная интеграция и консенсус, дифференциация и конфликтность, фрагментация и неопределенность
Cameron K., 1994 Гибкость — дискретность — динамизм / стабильность — порядок — контроль; внутренний фокус (интеграция) / внешний фокус (дифференциация)
Campbell, Dunnette, Lawler, Weick, 1970 (цит. по Рощину) Автономия действий индивида, структурно-ролевая спецификация сотрудника, тактика вознаграждения, уровень поддержки и внимания в отношениях
Likert R., 1970 Коммуникация, мотивация, принятие решения, координация
Schein EH, 1984 Отношение к природе, природы реальности и правды, природы человека, человеческой активности, человеческих отношений
Harris, Moran, 1991 Осознание себя и своего места в организации, коммуникационная система и язык общения, внешний вид, репрезентация себя на работе
Litwin, Stringer, 1968 Стиль лидерства, структурные характеристики организации, уровень ограничений, степень ответственности индивида, межличностные отношения в организации, система поощрений / наказаний, уровень конфликтности
Методика исследования Исследование проводилось на предприятии , расположенном в Приднепровском регионе, с общей численностью сотрудников более 4000 человек. Выборка формировалась случайным образом — так, чтобы в основных чертах отражались базовые демографические закономерности генеральной совокупности персонала предприятия. Качественный состав выборки был представлен специалистами и руководителями (начальники, заместители начальников цехов), работающих в цехах, специалистами и руководителями (преимущественно начальники отделов) заводоуправления. Количественный состав — 145 человек, что составило более 20% общей численности этой категории персонала предприятия. 48,3% составляли мужчины, 51,7% — женщины. Среди специалистов экспериментальной выборки преобладали женщины, а руководящие должности занимали исключительно мужчины (94%), что представляло кадровую структуру предприятия в целом. Возрастной состав выборки, отражал существующие на момент исследования закономерности, представлен так: 15,2% составляют молодые специалисты (до 30 лет), 42,1% — специалисты среднего возраста (31 — 45 лет), 42,8% — специалисты старшей возрастной группы (45 лет). 54,5% специалистов младшей возрастной группы имели стаж работы на предприятии до 3 лет, 46,5% — от 3 до 10 лет. 54,1% сотрудников средней возрастной группы работали здесь более 10 лет, для 24,6% стаж составлял 5 — 10 лет. 87,1% сотрудников старшего возраста работают на предприятии по 10 и более лет. Такая демографическая структура характерна для многих промышленных предприятий Украины. Среди работников заводоуправления 57,1% составляли инженеры, 7,7% — техники, 8,8% — экономисты, 16,5% — бухгалтеры, 9,9% — руководители отделов. Исследование восприятия организационной культуры проводилось по опроснику Вудкока и Фрэнсиса, отражающий 12 базовых характеристик. Параметр №1 («политика набора персонала») характеризует политику предприятия в области подбора кадров, продолжительность адаптационного периода новых сотрудников, часто низкий уровень их квалификации, высокую текучесть кадров этой категории, и, как результат, дефицит высококвалифицированных специалистов и руководителей. Параметр №2 («организационная структура») отражает неопределенность в рабочих обязанностях, их неэффективность и неадекватность современным условиям организационной и функциональной структуры. Параметр №3 («менеджерский контроль») характеризует специфику стратегического планирования деятельности и условия принятия оперативных управленческих решений. Параметр №4 («профессиональное обучение») отражает степень заинтересованности руководства в обучении и развитии персонала, игнорирование необходимости профессионального обучения и повышения квалификации работников, и, как следствие, недостаточной квалификации сотрудников. Параметр №5 («уровень мотивации») обобщает систему трудовой мотивации (недостаточность внутренней мотивации работников и неэффективность системы внешней мотивации). Уровень творческого подхода (параметр №6) связан с активностью восприятия инновационных предложений, умением разумно рисковать. Параметр №7 («работа в команде») характеризует центробежные стремления структурных подразделений организации, низкую эффективность формальных информационных потоков. Параметр №8 («философия управления») уровень авторитарности в руководстве подчиненными — отношение к рабочим как ленивых и неспособных, что приходят на работу только за деньгами. Исходя из этого, повысить производительность труда можно только за счет жестких методов контроля и надзора. Параметр №9 («планирование и развитие менеджмента») отражает особенности стратегического планирования на предприятии: бесплановость развития, ненаступнисть между руководителями, сотрудники не стремятся добиваться высоких результатов, при этом уже в течение длительного времени они боятся увольнений. Неразвитость функции стратегического планирования, туманность разработанных планов, слабая информированность сотрудников о производственные задачи, противоречивость указаний, расхождение производственных и личных целей, частые опоздания с принятием решений определяют высокие значения по параметру №10 («неясность целей»). Параметр №11 («система поощрений») — отношение персонала к существующей системе оплаты труда; структура оплаты труда при этом препятствует повышению эффективности работы; наблюдается несоответствие между трудовыми затратами и материальным поощрением. Параметр №12 («активность персонала») связан с отношением работников к собственным ошибкам и недостаткам, отграничения личной позиции по проблемам предприятия.